Ervaringen

Een interview met CX expert Myra Golden

Brittany Klokkenga

27 april 2022 | Leestijd: 10 min.

Dit artikel delen

Hoe nauw zijn de werknemers- en klantervaring met elkaar verweven? Heel nauw. Het wordt nu duidelijk dat je het een niet zonder het ander kunt hebben. Tevreden, betrokken werknemers zorgen voor geweldige klantervaringen, die op hun beurt leiden tot een grotere betrokkenheid, tevredenheid en blijvende loyaliteit van de klant. 

In dit interview met CX-expert Myra Golden verkennen we verschillende uitdagingen waar werknemers mee te maken hebben, hoe bedrijven betere werknemerservaringen kunnen creëren en hoe dit leidt tot een betere klantervaring.

Brittany Klokkenga: Volgens het Momentive rapport over moedige beslissingen zijn de twee grootste obstakels voor het succes van klantenserviceteams “de motivatie van werknemers” en “het verzamelen van realtime feedback van klanten.” Ziet u deze uitdagingen ook in uw werk? Zo ja, hoe kunnen teams deze dan overwinnen? 

Myra Golden: Ja. Mensen die met klantervaring werken zijn altijd al bezig met het motiveren van de werknemer. Maar door de druk die de pandemie met zich meebracht is dit nog belangrijker geworden. 

Door de snelle overgang naar thuiswerken kwamen veel mensen voor grote uitdagingen te staan. In het begin van de pandemie werkte een klantenservicemedewerker bijvoorbeeld vanuit huis met een blaffende hond op de achtergrond of probeerden ze hun kinderen thuis les te geven met een onstabiele internetverbinding. Maar ze moesten nog steeds aan de verwachtingen van de klant voldoen.

Tegelijkertijd werden klanten veel lastiger omdat ze bang en ongeduldig waren. Daarnaast namen ook nog eens veel mensen ontslag en moesten we meer doen met minder mensen. In de afgelopen twee jaar is voor eerstelijnsmedewerkers binnen de klantenservice, door een aantal factoren, de kans op een burn-out veel groter geworden. 

Hoe motiveren wij, de managers van werknemers- en klantervaring, de mensen die wel zijn gebleven? We moeten ze koesteren. We moeten ze bewust de tijd geven. Misschien moeten we accepteren dat ze zich even terugtrekken. Veel mensen in de klantenservice brengen 80% van hun dag (of meer) door aan de telefoon. En dat is zwaar. 

Het krijgen van realtime feedback is ook een probleem. Dat was het altijd al. We zijn namelijk geneigd om in een ivoren toren te werken en we worden ongevoelig voor wat we te horen krijgen omdat we het elke dag weer horen. Maar als we feedback krijgen is dat één van de beste kansen om proactief te zijn. De eerstelijnsmedewerkers zijn onze hulpdiensten. Meestal zijn ze als eerste op de hoogte van een probleem. Als dat niet wordt aangepakt, kan dit een productherroeping tot gevolg hebben. Maar het kan ook innovatie stimuleren of een kans creëren om problemen op te lossen.

Business-as-usual is niet voldoende om feedback te krijgen via een formeel mechanisme, het te bekijken, ons te verdiepen in de gegevens, erover praten en het laaghangend fruit te plukken voor een betere klantervaring. Maar voor veel merken is het actie ondernemen op basis van feedback een uitdaging, omdat ze te weinig middelen hebben. 

Klokkenga: Het is belangrijk dat we ervoor zorgen dat onze medewerkers de beste klantenservice ervaringen bieden (met name tijdens moeilijke gesprekken) om een langdurige klantloyaliteit op te bouwen en het klantverloop te verminderen. Zijn de escalatie en tactieken voor conflicthantering nu belangrijker dan voor de pandemie? Zo ja, waarom? 

Golden: Ja, deze twee vaardigheden zijn nog nooit zo belangrijk geweest. Bij klantervaring moesten we altijd al problemen oplossen en omgaan met klachten, maar door de pandemie zijn we in een nieuw tijdperk van klantondersteuning beland. Klanten zijn banger. Ze zijn ongeduldiger dan vroeger. 

Het is voor klantenservicemedewerkers veel moeilijker geworden door aan de pandemie gerelateerd beleid, problemen en obstakels. Denk bijvoorbeeld aan problemen met de leveringsketen. Merken zetten hun eerstelijns medewerkers op een plek waar ze moeten praten over vertragingen zonder een definitieve datum. En die vertragingen kunnen wel weken of maanden duren. 

Het lijkt alsof de aan COVID gerelateerde problemen achter ons liggen, maar voor eerstelijns medewerkers was het zeer lastig om bepaalde beleidsregels te verdedigen vanwege de politisering en polarisatie rondom de coronamaatregelen.

Om te kunnen omgaan met degelijke situaties leer ik mijn klanten hoe ze negativiteit kunnen vermijden en bijvoorbeeld een gesprek kunnen voeren over een mondkapjesbeleid voor personeel. Of hoe ze beleid kunnen handhaven om zichzelf te beschermen als niemand anders in hun omgeving dat doet.

Klokkenga: In de Ultieme handleiding voor klantenservice van GetFeedback heeft u het over de 3R-methode van de-escalatie: herkennen, herkaderen, herstellen (recognize, reframe, resolve). Kunt u een voorbeeld geven van een geval waarbij een klantenservicemedewerker dit goed inzette en wat het resultaat was? 

Golden: Absoluut. Ik heb een klant (een bedrijf dat ramen verkoopt) dat problemen heeft met de leveringsketen. Hun eerstelijns medewerkers moeten regelmatig vragen over vertragingen beantwoorden. 

In dit geval bestelde een klant 28 ramen voor hun huis en deed een aanbetaling van $ 10.000 USD. Het bedrijf maakte geen geheim van de problemen met de leveringsketen en de klant begreep dat het vijf tot zes maanden zou duren voordat de ramen geleverd en geplaatst zouden worden. 

Vier maanden later moest het bedrijf de klant bellen en uitleggen dat hoewel één van de 28 ramen was aangekomen, de andere 27 nooit waren besteld. Het zou nog wel vijf tot zes maanden extra duren voordat de andere 27 ramen geleverd zouden worden. 

Uiteraard was de klant boos. Zeer begrijpelijk. Maar het bedrijf maakte gebruik van de 3R-methode om de situatie te verbeteren.

Als eerste gaven ze aan dat ze begrepen waar de pijn zat bij de klant. Ze erkenden hun frustratie klant en gaven toe dat ze een onvergeeflijke fout hadden gemaakt. Daarna zetten ze de volgende stap: ze plaatsten de situatie in een nieuw kader. Het ging niet alleen meer over het probleem, maar over hoe ze dit konden herstellen. Na enig onderzoek zetten ze de derde stap: ze losten de situatie op. In dit geval betaalden ze om de fabricage van de ramen te versnellen zodat de oorspronkelijke deadline zou worden gehaald. Vervolgens zorgden ze voor een betere communicatie met de klant om ze van iedere stap op de hoogte te houden. 

Hoewel de klant niet echt blij was met de situatie, waardeerden ze de houding, betrokkenheid en oplossing van het bedrijf. En ze bleven klant.

Klokkenga: Uit een studie van Momentive bleek dat stress de allerbelangrijkste reden is dat mensen ontslag nemen. Daarnaast zei 22% van de mensen die van plan zijn om te vertrekken uitdrukkelijk dat de reden hiervoor is dat ze “zich moeten richten op hun geestelijke gezondheid.” Welke hulpmiddelen hebben servicemedewerkers nodig om hun lichamelijke en geestelijke gezondheid te behouden, terwijl ze tegelijkertijd ook hun taken effectief vervullen? 

Golden: Ik word verdrietig van dit cijfer. En ik weet dat het klopt. Heel veel mensen vertellen me dat de stress zo intens is dat het invloed heeft op hun gezondheid. Als iemand een duidelijke invloed ervaart op hun geestelijke of lichamelijke gezondheid, is de baan het niet waard, en mijn advies is dan om je vaardigheden ergens anders in te gaan zetten. Stel je cv op en ga op zoek naar een bedrijf dat je meer ondersteuning geeft. 

Tegelijkertijd moeten managers binnen de werknemers- en klantervaring de werknemers die ervoor kiezen om te blijven adviseren en begeleiden. Maar ze ervaren zelf waarschijnlijk ook kort- of langdurige stress. Ze kunnen werknemers aanmoedigen hun gezondheid voorop te zetten. Ze kunnen ze aanmoedigen om te profiteren van het programma voor werknemersondersteuning van het bedrijf. Ze kunnen werknemers aanmoedigen om gebruik te maken van hun betaald verlof en het niet te laten uitbetalen. Als managers hebben we de verantwoordelijkheid om burn-out, stress of overweldigd zijn te signaleren bij onze werknemers en ze aan te moedigen om een vrije dag te nemen. Of ze gewoon een dag vrij te geven.

We moeten zorgen dat mensen een gevoel van evenwicht en rust krijgen, anders branden ze op. En dan nemen nog meer mensen ontslag.

Klokkenga: Hoe heeft de werknemerservaring invloed op de klantervaring? Heeft u specifieke voorbeelden uit uw werk voor klantervaring- en serviceteams die laten zien welke voordelen het heeft als je werknemers- en klantervaring op de eerste plaats zet? 

Golden: In de afgelopen 20 jaar heb ik ieder jaar gekeken naar de prijzen van het tijdschrift Fortune “beste 100 bedrijven om voor te werken”. En de winnaars krijgen deze prijs vanwege hun werknemerservaring. Vervolgens kijk ik naar de bedrijven die het beste scoren op de klantervaring, ongeacht of dit gebaseerd is op bijvoorbeeld de enquête van JD Power of een andere enquête, afhankelijk van de branche.

Als je deze twee met elkaar vergelijkt, zie je dat de ene prijs meestal niet zonder de andere prijs hebt. Als je niet bekend staat als bedrijf met een geweldige werknemerservaring krijg je waarschijnlijk ook geen hoge score voor je klantervaring. 

De moraal van het verhaal: je hebt blije, betrokken en stressvrije werknemers nodig om een geweldige klantervaring te kunnen blijven bieden. 

Klokkenga: 32% van de klanten verlaat een merk na één negatieve ervaring. Als een serviceteam op dit moment de kwaliteit van hun interacties niet meet, welke meetgegevens moeten ze dan vandaag nog gaan verzamelen om te weten hoe hun programma ervoor staat? En welke meetgegevens moeten ze inzetten om de contactmomenten met de klantenservice te verbeteren? 

Golden: Ik denk dat het belangrijk is dat bedrijven hun klanten twee vragen stellen, met name als hun klanten een probleem hebben: 1) Toen u contact met ons opnam, wat wilde u toen bereiken? en 2) Waar schuurde het in uw ervaring? 

We moeten weten waar het schuurt, want daar ligt het grootste risico om klanten te verliezen. Maar als we dit probleem onmiddellijk en naar tevredenheid van de klant kunnen oplossen, hebben we een uitstekende kans dat we ze kunnen behouden en misschien zelfs positieve mond-tot-mond-reclame krijgen. 

Ik zou ook het gebruik van een Net Promoter Score® vraag willen adviseren: Zou u ons aanbevelen aan een vriend? Als het antwoord nee is, weet je dat er werk aan de winkel is.

Klokkenga: Uit het GetFeedback rapport over de staat van CX in 2022 bleek dat als meerdere afdelingen samenwerken dit meer opbrengt. Van de bedrijven die een significante samenwerking tussen afdelingen meldden rapporteerde 72% een “zeer hoge” ROI. Welk “laaghangend fruit” kunnen serviceteams en -medewerkers plukken om de muren tussen afdelingen te verlagen? 

Golden: Communiceer! Ga uit van de gedachte dat we samen sterk zijn. Als ik dus in de klantervaring zit, praat ik met marketing. Ik spreek met verkoopteams. Breng teams samen om klachten, gegevens en inzichten te evalueren. Deze discussies kunnen zeer krachtige resultaten opleveren. Zet iedereen bij elkaar aan tafel of houd een videoconferentie en deel wat je hebt. 

Je kunt mensen bijvoorbeeld vragen om drie dingen te delen die nuttig kunnen zijn voor anderen. Mensen gaan meer delen als je het ze gemakkelijk maakt. Geef aan dat ze twee of drie opvallende dingen kunnen vertellen die misschien interessant voor ons zijn en waardoor de klantervaring soepeler, sneller of eenvoudiger kan verlopen. Als je deelt wat je denkt, kunnen we proactief zijn.

De feedback van klanten is een goudmijn van gegevens. Het is kennis van de markt. Het is onderzoek waar je een extern bureau niet voor hoeft te betalen. Je hoeft alleen maar om de gegevens vragen.

Klokkenga: Waar kunnen CX-experts zich dit jaar en de komende jaren op verheugen? Welke kant gaat het volgens u op met de sector? 

Golden: Ik denk dat CX-experts, met name de klantenservice, een feestje moeten vieren. Vier de veerkracht, inzet en passie van degenen die de bedrijven van de wereld tijdens de pandemie draaiende wisten te houden. 

Iedereen maakte snel de overstap naar thuiswerken, en niet in weken, maar in een paar dagen! Dit was een grote verandering voor CX-experts. Terwijl andere sectoren buiten de klantervaring te maken kregen met ontslagen, maakte onze sector een groei door. We moesten meer mensen ondersteunen, omdat we meer mensen dan ooit tevoren hielpen. En dat overigens nog steeds doen. 

De pandemie was een uitdaging zoals we nog nooit hadden meegemaakt. We moeten vieren dat we het één van de moeilijkste dingen waar bedrijven ooit mee te maken kregen hebben overleefd. En we moeten ons verheugen op wat eraan zit te komen, in de wetenschap dat we de kennis, creativiteit, karakter en doorzettingsvermogen hebben zodat we zullen slagen in wat we hierna ook gaan doen.